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¿Por qué un jefe debe bajar al ruedo?

¿Por qué un jefe debe bajar al ruedo?

Esta semana compartimos un artículo de “EL PAÍS” que nos habla de la necesidad y beneficios de que los jefes y/o directivos bajen al barro de las empresas, y compartan codo con codo en mismos espacios con sus empleados y clientes. Si no saben lo que cuesta hacer lo que venden, difícilmente sabrán defender lo que vale, señalan expertos sobre el tema. En ITS presumimos de contar con unos jefes, que desde el inicio de la andadura de la entidad, han estado trabajando bajo esta filosofía promoviendo así estas dinámicas positivas de retroalimentación.

Os dejamos con este artículo, tan interesante:

Es muy importante que todos y cada uno de nosotros estemos en contacto directo con el cliente. Lo que nos transmiten sobre diferentes aspectos del negocio es información de primera mano que nos ayuda a aprender. Es conveniente, que los altos directivos y/o jefes abandonen temporalmente el confort de sus despachos para tomarle el pulso a su organización. El mal de altura que aqueja a muchos hace que pierdan el sentido de lo que suponen sus decisiones.

“Un oficial no debe nunca rehuir el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos”. Son palabras del general Eisenhower, del que se cuenta que se recorrió una veintena de divisiones y otros tantos aeródromos y buques de guerra durante los meses previos al desem­barco de Normandía para tomar contacto con sus tropas. Una práctica de liderazgo que sigue siendo válida hoy. Si se ha de exigir, más vale ser cercano para crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo. Una empresa no son hojas de cálculo ni balances; una empresa son clientes, empleados y proveedores. Son personas.  Como resultado, “se favorece el sentimiento de pertenencia y se cree más en la empresa”, afirma Huete.

¿Y no hay riesgo de que por estar muy pendiente de dejarse ver entre los suyos el líder acabe olvidando sus verdaderas responsabilidades? David Criado cree que todo depende de cuáles considere que son esas responsabilidades. “En términos de liderazgo auténtico, para un mando intermedio conocer la realidad de sus colaboradores no sólo es compatible con su trabajo, sino obligatorio”. Los problemas llegan “cuando se gestiona sobre una expectativa que está sólo en la cabeza del jefe y no en la verdad del negocio”, precisa. Y es que el desapego que algunos directivos tienen hacia la realidad de su empresa provoca que, “cuando bajan al terreno, acaben revolviendo más que resolviendo”, lamenta Criado. La tentación de querer intervenir en todo es otro peligro latente. “Si el jefe se mete en lo pequeño, desa­tenderá lo grande”, advierte Paco Muro. “Seguro que hay mil cosas cotidianas que él haría de otra manera, pero debe entender que ahora su trabajo primordial es dirigir, no hacer”, concluye.

Aun así, que a un mando no se le caigan los anillos por hacer una fotocopia o traer un café de la máquina al resto del equipo dice mucho de su estilo de liderazgo. “Tener al jefe a tu lado atendiendo contigo las llamadas de los clientes supone un apoyo brutal para los empleados”, sostiene Jaume Gomà. A veces, tercia Paco Muro, un simple gesto será muy valioso. “Nada es comparable a la autenticidad de un saludo cordial, un apretón de manos o llamar a la gente por su nombre. Si el jefe me dedica su tiempo, me demuestra que le importo. Aunque solo sea un minuto. Pero es un gran minuto”.

EL FACTOR ‘GEOGRÁFICO’

Hasta hace unos años, que a un directivo o jefe “le dieran” un despacho era un signo de reconocimiento que reforzaba su estatus dentro de la compañía. Pero eso está cambiando en los actuales entornos colaborativos. En empresas como Coca-Cola, Ikea o Facebook no es extraño ver a los dirigentes sentados junto a los empleados de base.

“Aislarse en un despacho no hace que se tomen mejores decisiones. Estar físicamente cerca del equipo permite que los jefes tengan acceso directo a la información y a las personas y mejora el trabajo colaborativo”, destaca Alejandro Pociña, presidente de Steelcase. Pociña recalca que los despachos pueden actuar como “una barrera no intencionada que mina el intercambio libre y fluido de ideas”. Lo ideal, resume, “es que la empresa cuente con una diversidad de espacios que se adecue a las funciones y necesidades de cada departamento y no de la jerarquía”.

FUENTE DE LA NOTICIA: https://economia.elpais.com/economia/2017/05/04/actualidad/1493910581_644033.html

 

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